(SeaPRwire) – 虽然目前存在巨大的不确定性，但即使在稳定的时期，高管们也倾向于过分强调潜在的损失相对于收益。我们与各公司合作进行战略投资决策已有30多年，我们一直发现，高管们对损失的权衡远大于收益，并错过了可能对股东和其他利益相关者有利的机会。随着市场不稳定性的增加，高管们可能会更加谨慎地承担任何规模的风险。
在2012年 McKinsey 的一项调查中，我们向来自多个行业的1500名全球高管提出了以下情景：您正在考虑进行一项1000万美元的投资，该投资有可能在三年内获得4000万美元的现值回报，但也可能在第一年损失全部投资。您愿意容忍的最高损失是多少，才能继续进行这项投资？
一个风险中性的高管愿意接受75%的损失概率和25%的收益概率。四分之一的4000万美元是1000万美元，即初始投资，因此25%的收益概率会产生零的预期风险中性价值。但是，大多数受访者表现出极端的损失厌恶；他们只愿意接受19%的损失概率来进行这项投资，远低于75%的风险中性答案。事实上，只有9%的受访者愿意接受40%或更高的损失概率。在非正式场合，我们也向一些高管小组提出了相同的问题，投资额甚至更低，结果也相似。
这会对等级组织产生严重后果。当赌注很小时，高管们的损失厌恶与赌注很大时一样，即使小赌注不会像对大风险的厌恶那样引起生存或毁灭的问题。更重要的是，小赌注提供了聚集的风险降低效应的机会。由于许多专家预测近期会出现，这只会进一步加剧对损失的恐惧，而这种犹豫本来就很高。
Amazon 的创始人 Jeff Bezos 这样描述它：“我总是指出有两种不同类型的失败。一种是实验性失败——这是你应该乐于接受的失败。还有一种是运营性失败。多年来，我们在 Amazon 建立了数百个物流中心……如果我们建立一个新的物流中心，结果却是一场灾难，那就是糟糕的执行。这不是好的失败。但是，当我们开发一种新产品或服务，或者以某种方式进行实验，但它不起作用时，没关系。那是非常棒的失败。”
为了克服损失厌恶并做出更好的投资决策，个人和组织必须学会在整个公司成功的背景下构建选择，而不是在单个项目的表现上。在实践中，这意味着将项目视为一个投资组合，通过聚合它们，而不是专注于单个项目的风险。这也可能意味着改变对个别高管的激励，以克服决策的错误框架。
这在理论上很容易，但高管们通常关心自己项目的风险以及对他们职业生涯的潜在影响。这就是为什么这些决策应该提升到拥有更广泛项目组合的高管那里，他们的风险可以相互抵消。通常，这些决策必须上报给 CEO。
为了最有效，公司还必须鼓励中层经理和其他员工提出有风险的想法。公司可以通过消除员工的风险来实现这一点。许多员工因为担心他们的项目失败会影响他们的职业生涯而审查自己。为了克服这种担忧，重要的是与高层领导事先就各种风险达成一致，并对项目进行事后分析，特别是要找出失败的原因。如果一个项目失败是因为继续进行该项目的决定被证明是错误的（这应该经常发生），那么该失败不应影响负责该项目的经理。负责的经理只应对项目的执行质量负责。
一家科技公司成功地使用了一种投资组合方法来评估其项目。首先，高管们估计了每个项目提案的预期回报（以预期现值除以投资衡量）以及与每个项目相关的风险（以预测回报的标准差衡量）。然后，高管们构建了项目组合，并确定了可以实现回报和风险之间最佳平衡的组合。当他们总体上查看项目组合时，高管们可以看到，项目组合比大多数单个项目具有更高的回报，并且与大多数单个项目相比，风险要低得多。
值得指出的是，即使项目组合的风险较低，使用投资组合也不会降低公司的资本成本。这是因为根据定义，投资组合无法降低不可分散的风险，而这种风险已嵌入资本成本中。
当高管们缺乏将想法转化为创造价值的行动所需的勇气时，他们就会浪费良好的公司战略。
摘自 Wiley 出版社的授权，作者：Tim Koller、Marc Goedhart 和 David Wessels。版权所有 © 2025 McKinsey & Company。保留所有权利。本书在所有销售图书和电子书的地方均有售。
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